Όταν το Κόστος Διαχείρισης των σχέσεων της επιχείρησης μετατρέπεται σε παθογένεια

Όπως αναφέραμε και σε άλλο άρθρο μας, οι επιχειρήσεις αλληλεπιδρούν με τους άλλους, προκειμένου να αποκτήσουν τους πόρους που έχουν ανάγκη για να λειτουργήσουν και είναι υποχρεωμένες να ελέγξουν τις συμβιωτικές και ανταγωνιστικές αλληλεξαρτήσεις με άλλα μέρη.

Περισσότερα μπορείς να βρεις εδώ: Όταν μια επιχείρηση εξαρτάται από τους άλλους και εδώ: Στρατηγικές για τη διαχείριση συμβιωτικών και ανταγωνιστικών αλληλεξαρτήσεων

Η διαπραγμάτευση, παρακολούθηση και διαχείριση των ανταλλαγών μεταξύ των μερών συνεπάγεται σημαντικό συναλλακτικό κόστος (ή αλλιώς κόστος διαχείρισης).

Όλες αυτές οι διαδικασίες απαιτούν πολύ χρόνο και κατά συνέπεια κοστίζουν την απασχόληση στελεχών, χωρίς να προσθέτουν αξία για την επιχείρηση. Οι επιχειρήσεις προσπαθούν να μειώσουν τα συναλλακτικά κόστη, γιατί απορροφούν ασκόπως την παραγωγική τους δυναμικότητα και αναζητούν μηχανισμούς που να καθιστούν τις διεπιχειρησιακές συναλλαγές σχετικά πιο αποδοτικές. 

Το κόστος διαχείρισης προκύπτει από ένα συνδυασμό ανθρώπινων και περιβαλλοντικών παραγόντων:

• Αβεβαιότητα του περιβάλλοντος. Το περιβάλλον των επιχειρήσεων χαρακτηρίζεται από αβεβαιότητα και περιπλοκότητα. Οι άνθρωποι, ωστόσο, έχουν περιορισμένη ικανότητα να επεξεργάζονται πληροφορίες και να αντιλαμβάνονται τις συνθήκες που τους περιβάλλουν. Π.χ. πώς μπορούν δύο επιχειρήσεις να προσυμφωνήσουν την εμπορική εκμετάλλευση των προϊόντων της από κοινού έρευνας που θα πραγματοποιήσουν, αν δεν είναι σε θέση να εκτιμήσουν ποια θα είναι αυτά. Παρ’ ότι μια τέτοια συμφωνία θα παρήγαγε αξία για τις δύο επιχειρήσεις, η αβεβαιότητα την καθιστά μη ρεαλιστική.
• Τυχοδιωκτισμός. Όταν μια επιχείρηση εξαρτάται π.χ. από έναν προμηθευτή ή ένα μικρό αριθμό προμηθευτών, δεν έχει εναλλακτικές παρά να συναλλαχθεί με τον προμηθευτή και ο προμηθευτής, γνωρίζοντάς το, μπορεί να φερθεί τυχοδιωκτικά, παρέχοντας π.χ. χαμηλότερη σε σχέση με τη συμφωνηθείσα ποιότητα εισροών.
• Διακινδύνευση. Π.χ. αν μια επιχείρηση επενδύσει σε δεξιότητες, εξοπλισμό, γνώση κ.λπ. για την εξυπηρέτηση ενός μόνο πελάτη, χωρίς να υπάρχει προοπτική αξιοποίησης της επένδυσης σε άλλες συναλλαγές διατρέχει μεγάλο κίνδυνο ζημιών από την ενδεχόμενη απώλεια του πελάτη. Ή ακόμα, ο πελάτης, γνωρίζοντας την κατάσταση, μπορεί να προβεί σε εκβιασμό για την εξασφάλιση χαμηλότερων τιμών.

Όταν υπάρχουν υψηλό κόστος διαχείρισης

Στις περιπτώσεις, λοιπόν, που εμφανίζονται υψηλά συναλλακτικά κόστη για τους παραπάνω λόγους, η επιχείρηση έχει κίνητρο να επιλέξει σχετικά επίσημες στρατηγικές διαχείρισης των αλληλεξαρτήσεων, όπως να συνάψεις στρατηγικές συμμαχίες (μακροχρόνια συμβόλαια συνεργασίας, δικτύωση με άλλους, παραχώρηση μειοψηφικού πακέτου στο μετοχικό κεφάλαιο της επιχείρησης, καθώς και σύσταση κοινοπραξίας) ή να προβεί σε συγχωνεύσεις και εξαγορές.

Θα μπορούσε να παρατηρήσει κανείς, ότι οι συγχωνεύσεις και οι εξαγορές είναι η άριστη επιλογή για την πλήρη εξάλειψη των συναλλακτικών κοστών. Αυτό είναι αλήθεια, ωστόσο η στρατηγική αυτή ουσιαστικά επιτυγχάνει μόνο την εσωτερίκευση των συναλλακτικών κοστών μέσα στην ίδια την επιχείρηση, όπου τις περισσότερες φορές είναι ακόμα δυσκολότερα να αντιμετωπιστούν.

Η ανάγκη συνεργασίας και ανταλλαγών μεταξύ διαφορετικών τμημάτων μέσα στην επιχείρηση συχνά δημιουργεί μεγάλα γραφειοκρατικά κόστη και παθογένειες, που για την αντιμετώπισή τους προτείνεται η εισαγωγή μηχανισμών αγοράς μέσα στην επιχείρηση ή ακόμα και η αποσκίρτηση ορισμένων δραστηριοτήτων της. Προτείνεται δηλαδή η αντίστροφη πορεία.

Κατά συνέπεια, απαιτείται κάποια ισορροπία μεταξύ του κόστους των συναλλαγών και των εξαρτήσεων από τους άλλους και του βαθμού διασύνδεσης με αυτούς. Η βέλτιστη λύση δεν είναι η εξάλειψη του άλλου, αλλά η αρμονική συνύπαρξη με τον άλλον (με την επιλογή της κατάλληλης στρατηγικής), και μόνο όπου αυτό δεν είναι εφικτό, η συγχώνευση ή η εξαγορά του.